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Tópicos relevantes de Governança para as empresas familiares

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 90% das empresas no Brasil têm perfil familiar. Estas respondem por mais da metade do PIB e empregam 75% da mão de obra brasileira.

 

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Toda empresa familiar enfrenta desafios únicos, bem como vantagens únicas. Enquanto outras organizações medem suas realizações por trimestres, uma empresa familiar o faz por gerações. Enquanto alguns se concentram no valor econômico, uma empresa familiar também se preocupa com os valores culturais a fim de preservar a empresa para os seus sucessores e deixar sua marca em sua área de atuação.

Por outro lado, a dinâmica familiar e alguns fatores não comerciais podem inviabilizar até mesmo a mais rentável das empresas, especialmente em situações como uma transição de gerações ou uma crise econômica externa.

Uma empresa familiar é uma empresa onde a família põe o dinheiro e seus sonhos, que naturalmente são modificados com as gerações seguintes sem que a empresa faça as mesmas adequações. Esta empresa precisa estar em sintonia com o mercado e público consumidor, não com a família proprietária. A relação da empresa com a família resulta em influência na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família, dificultando a separação de propriedade e controle.

Uma característica comum do empreendimento privado brasileiro pode ser notada através da observação da nossa história. Na época da colonização portuguesa, o Brasil se constituía numa região onde praticamente tudo estava por ser feito. Neste período o empreendedor abandonava o conforto do conhecido, para se aventurar por terras desconhecidas, selvagens e mercados incipientes. O gosto por aventura e poder, representado pelas conquistas das propriedades rurais dos ciclos do açúcar e café, caracterizou o empreendimento privado brasileiro.

Assim a ascensão social conseguida através do trabalho árduo, da luta contra dificuldades enormes e frequentemente auxiliadas apenas por familiares próximos, como esposa e filhos, gerou um apego excessivamente sentimental ao patrimônio, o que produziu grande aversão à divisão da propriedade do negócio.

O apego ao patrimônio predomina ainda hoje em grande parte das empresas familiares brasileiras, reforçando o modelo de gestão patriarcal, com poder absoluto, inquestionável, indivisível e insubstituível.

A transição para um modelo de gestão mais descentralizado, com delegação de poder e responsabilidade e monitoramento eficiente, é a chave para um crescimento equilibrado e promissor e se constitui num dos maiores desafios à governança em empresas familiares brasileiras.

Os grandes dilemas presentes nas empresas familiares estão relacionados a remuneração, riscos, sucessão, governança e gestão dos negócios. 

Globalmente a governança tornou-se assunto de debate na última década, principalmente em função dos escândalos envolvendo organizações globais, como Enron. A forma como as organizações controlam o problema de agência causada pela separação (ou não) de propriedade e controle tem sido uma preocupação para especialistas.

Neste contexto, juntamos nossa experiência e os resultados obtidos em 2 pesquisas para listar neste artigo quais os principais pontos de atenção quando se fala em governança corporativa em empresas familiares.

  • Pesquisa “Governança em empresas familiares: um estudo qualitativo”, realizado pelo IBGC e PwC;
  • Pesquisa “Retratos de Família” elaborada pela KPMG em conjunto com o ACI Institute e Board Leadership Center Brasil.

Podemos notar que o desenvolvimento da cultura de governança corporativa não é algo que ocorre espontaneamente nas empresas familiares. Em praticamente todos os casos, há gatilhos que iniciam ou estimulam o processo:

  • entrada de novas gerações no papel de acionista ou na gestão,
  • conflitos geracionais ou entre diferentes núcleos familiares,
  • busca de financiamento externo,
  • falecimento do(s) fundador(es),
  • necessidade de profissionalização da gestão e
  • cuidado com a sucessão.

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Sucessão

As empresas familiares brasileiras diferenciam-se de outros países em razão do contexto histórico que abordamos acima, em que se observam comportamentos que visam manter o status quo do fundador.

A sucessão ainda tende a ser pouco planejada nessas empresas, como se observou nos resultados das pesquisas.

Este é um tema importante em qualquer empresa, porém, num negócio familiar, torna-se ainda mais delicado, pois, além dos aspectos técnicos, envolve os membros da própria família e, consequentemente, relacionamentos, preferências e legado.

Em 52% das empresas pesquisadas, há planejamento sucessório estabelecido em um processo formal e técnico de escolha de sucessores, onde são priorizadas:

  • pós-graduação/MBA em escolas de primeira linha,
  • graduação em escolas de primeira linha,
  • programas executivos específicos para a formação de sucessores.

Cabe destacar que as ações ligadas à educação ganharam mais destaque em relação à pesquisa realizada em 2018, onde a prioridade mais citada foi aprender fazendo. Harmonia e comunicação entre as gerações da família proprietária podem evitar conflitos familiares que comprometam a perenidade dos negócios.

 

Gestão não familiar & Governança

Nas pesquisas observamos maior porcentagem de respondentes que disseram que os gastos pessoais da família não são lançados como despesa da empresa.  A distinção entre remuneração do trabalho e remuneração do capital para os sócios que estão na gestão também apresentou crescimento.

Na nossa percepção, estas melhorias são resultado da crescente preocupação das empresas familiares em implementarem boas práticas de governança, pensando também no processo de sucessão dos fundadores ou das gerações mais antigas que passam a atuar na empresa por meio de um Conselho de Administração.

Ano a ano, indicadores importantes ganham relevância: 60% das empresas participantes contam com Conselho de Administração, contra 42% na edição anterior da pesquisa; 47% dos Conselhos com membros independentes recorreram ao auxílio de uma consultoria para realizar essa contratação — a porcentagem era de 35%, na primeira edição da pesquisa.

As principais estruturas de governança nas empresas familiares identificadas na pesquisa realizada em 2020 foram:

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Vale destacar que a existência de um conselho de administração estatutário é frequente entre as empresas que estão na terceira geração e em que o fundador não está mais atuando. Mais de 60% das empresas respondentes já não possuem mais atuação da primeira geração nos negócios.

A entrada de novas gerações, seja no papel de acionista ou na gestão, tende a fomentar discussões sobre governança corporativa e familiar, culminando muitas vezes na adoção dessas práticas pela primeira vez na empresa. Observou-se que, em algumas das empresas entrevistadas, os filhos ou netos foram os agentes que introduziram o assunto na empresa, especialmente quando assumiram o papel de gestor ou de acionista.

O estudo também ressaltou que não existe uma receita ou padrão perfeito a ser adotado pelas empresas e que cada uma possui especificidades que devem ser tratadas no âmbito da família e da própria empresa, respeitando-se as particularidades inerentes a cada uma delas. Ou seja, uma prática adotada por uma empresa não pode ser simplesmente replicada nas demais, sendo necessária a observação dos anseios, das necessidades e dos desejos do núcleo familiar em relação à estratégia estabelecida para a empresa.

Se por um lado a busca por consultoria especializada e a contratação de gestores não familiares é uma solução para um potencial problema de sucessão, por exemplo, há casos em que a interferência externa resulta no rompimento de laços familiares. Reforçamos aqui a necessidade de observação das particularidades de cada empresa e o estabelecimento de diálogo entre os membros da família e os agentes externos que venham a compor essa organização.

Apesar da magnitude da disrupção decorrente do isolamento social devido à COVID-19 por todo o mundo em 2020, as empresas familiares brasileiras tiveram que lidar com dificuldades na administração do caixa e acesso ao crédito. Mas, não perderam o otimismo e estão se tornando mais resilientes a cada ano.

Para nós, a mensagem que fica é a de que as empresas familiares representam a grande potência da economia brasileira e é imprescindível acompanhá-las de perto se quisermos compreender o ambiente de negócios em nosso país.

Não há dúvidas de que, ao unir seus pontos fortes a uma gestão cada vez mais qualificada, a empresa familiar brasileira vai ganhar mais do que participação de mercado. Ela se tornará ainda mais resiliente. Portanto, como identificado nas edições anteriores de uma das pesquisas, o desejo dos proprietários das empresas familiares de que “a empresa familiar brasileira será sempre uma empresa familiar” continua vigente, com bastante força e valorizado por muitos consumidores.

A governança não se refere apenas às corporações, onde usualmente chamamos de governança corporativa, mas pode ser discutida para outros tipos organizacionais, com novos conceito e modelos.

As empresas familiares mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem manter o equilíbrio entre a gestão profissional, a propriedade responsável e uma dinâmica familiar saudável.

As famílias precisam trabalhar na criação de estruturas e soluções integradas de governança que contribuam para desenvolver os negócios, alinhar estratégias, obter resultados de longo prazo, além de preservar e proteger o patrimônio da empresa e da família, levando em consideração as pessoas, o estágio da organização e a estrutura familiar. O objetivo deve ser otimizar as forças positivas de sua empresa, de forma a antecipar e minimizar eventuais conflitos ou perturbações.

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Referências:

  • Pesquisa traz apontamentos sobre realidade de governança em empresas familiares

https://www.ibgc.org.br/blog/pesquisa-governanca-empresas-familiares

  • Empresas Familiares Brasileiras – A evolução nos negócios e nas práticas de governança corporativa

https://home.kpmg/br/pt/home/insights/2021/02/empresas-familiares-resiliencia.html

 

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