A Sociologia define cultura como tudo aquilo que resulta da criação humana: ideias, artefatos, costumes, leis, crenças morais e conhecimento, adquiridos a partir do convívio social. Trazendo este conceito para dentro de uma organização, identificamos a cultura a partir do comportamento repetido de seus colaboradores.
Falamos bastante em nossos artigos sobre a cultura de riscos. Mas, afinal, o que é esta cultura?
“Atitudes, comportamentos e entendimento sobre risco, positivo e negativo, que influenciam as decisões da administração e dos colaboradores e que refletem a missão, a visão e os valores fundamentais da organização.”
COSO ERM – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada (ERM – Enterprise Risk Management – Integrated Framework)
A estratégia, a cultura e a gestão de riscos de uma empresa precisam estar alinhadas em todas as dimensões. Esta é uma das razões pelas quais o COSO elevou a importância da cultura em sua última publicação sobre gestão de riscos corporativos (ERM), de onde tiramos a definição acima.
A cultura desejada de uma organização deve ser definida pela alta administração (top-down) de acordo com os valores fundamentais da entidade. É responsabilidade dos Conselhos definir, comunicar e impor a cultura de risco desejada, alinhada aos objetivos e estratégias da organização. Esta implementação começa com atitudes e comportamentos dos próprios executivos (exemplo) e se espalham pela organização.
O filósofo Mario Sergio Cortella tem uma definição bem didática sobre o que é ética:
“Ética é o conjunto de valores e princípios que usamos para responder a três grandes questões da vida:
(1) quero?;
(2) devo?;
(3) posso?
Nem tudo que eu quero eu posso;
nem tudo que eu posso eu devo;
e nem tudo que eu devo eu quero.
Você tem paz de espírito quando aquilo que você quer é ao mesmo tempo o que você pode e o que você deve.”
A cultura estabelecida na organização deve ser aceita por todos os colaboradores, e conduzir as pessoas a fazerem a coisa certa no momento certo. As 3 questões acima citadas por Cortella servem como exemplo de como o pensamento dos colaboradores pode contribuir para que a organização seja capaz de aproveitar as oportunidades e gerenciar o risco para alcançar a estratégia e os objetivos de negócio.
Quando o colaborador entende a cultura do ambiente em que atua, ele passa a ter mais subsídios para conduzir suas atividades. Com estes subsídios, experiências individuais, apetite a risco, competências, nível de informação disponível e vieses organizacionais, o colaborador passa a ter um melhor julgamento sobre as decisões que envolvem suas atividades.
Além disso, outros fatores influenciam o posicionamento da entidade em relação à sua cultura:
- Nível de julgamento e autonomia delegado aos colaboradores,
- Como os colaboradores interagem entre si,
- Como os colaboradores interagem com seus líderes,
- Normas e regras,
- Distribuição física do local de trabalho,
- Sistema de recompensa vigente.
A abordagem utilizada na articulação da cultura e das prioridades organizacionais é essencial para a adequada comunicação da cultura de riscos e principalmente, para o engajamento dos funcionários. Para enraizar a estratégia na organização, os funcionários devem entender como ela se aplica às suas funções, ações e decisões diárias. Para a execução das estratégias organizacionais, é muito importante o alinhamento entre pessoas, operações, gestão dos riscos e gestão do desempenho.
A cultura de uma organização afeta totalmente o modo como o risco é identificado, avaliado e tratado.
A estrutura de gerenciamento de riscos que não esteja alinhada a uma cultura forte não funcionará. Se os funcionários de uma instituição financeira, por exemplo, não demonstrarem comportamentos éticos e atitudes alinhadas às normas e políticas de governança e gerenciamento de riscos, essas políticas não serão implementadas com sucesso.
As empresas cujas lideranças compreendem corretamente os riscos estratégicos para a tomada de decisão, possuem mais chances de executar a estratégia organizacional de forma satisfatória. Ter clareza sobre a relação entre a cultura de riscos e as metas de negócios e considerá-la na formulação da estratégia é uma característica comum das empresas de alta performance. Esse é um aspecto fundamental para definir o grau de apetite ao risco, que irá determinar se a organização adotará uma postura agressiva ou conservadora.
Segundo uma pesquisa da PwC de 2018, 80% dos colaboradores afirmam que a cultura de sua organização precisa evoluir nos próximos cinco anos para que a empresa tenha sucesso, cresça e retenha talentos. 5 ações são sugeridas pela PwC para esta evolução:
1. Ataque onde sua cultura e estratégia divergem
O entendimento das pessoas de forma individual é uma excelente ação. Por exemplo, o colaborador que está a muitos anos na organização pode ser a melhor pessoa para indicar as fraquezas e ineficiências da sua empresa. Por outro lado, é necessário entender a falta de competências internas e a cultura interna, avaliando a integração na cadeia de valor inteira. Dar autonomia para as pessoas é importante, mas autonomia sem qualificação e sem treinamento não traz resultado, pelo contrário, pode gerar um problema.
2. Mude sua forma de ouvir
63% dos líderes acreditam que têm uma cultura forte, porém apenas 41% dos colaboradores concordam. É preciso conhecer de fato as pessoas com quem se trabalha e entender as necessidades e angústias delas, a fim de encontrar as soluções para os problemas. Através das pessoas que a organização constrói uma cultura organizacional orientada à mudança, transformação e inovação. E são estas pessoas que irão entregar inovação para o cliente da empresa.
3. Identificar comportamentos críticos que mudarão a sua cultura
Espera-se que a Cultura Organizacional seja colaborativa, inovadora, ágil e orientada ao cliente. Entretanto, é preciso revisitar as hierarquias absolutamente verticais e situações de competição em níveis extremos, que evitam com que as empresas sejam colaborativas. A colaboração exige franqueza, transparência, ética e avaliações de desempenho além do indivíduo.
4. Entre na era do “mostre-me”, seja o exemplo
71% dos líderes afirmam ter cultura na agenda, mas 48% dos colaboradores não percebem isso. Cultura é um propósito, que deve ser alimentado, cuidado e vivido, através das atitudes e comportamentos dos executivos para que se espalhem pela organização.
5. Assuma que a cultura é um esforço colaborativo contínuo, vivo e evolutivo
O líder tem que entender que ele também faz parte da cultura e não é proprietário dela. O cliente está conectado com a forma com que o produto ou serviço é entregue, e quem entrega é a sua equipe.
Um dos modelos de implementação da cultura de riscos, sugere que seja feita uma análise de dentro para fora, no formato de camadas. Parte-se do núcleo, ou seja, a cultura de riscos, e então inicia-se a análise a partir da primeira camada onde estão distribuídos os princípios e valores que a organização preconiza para sua cultura. São avaliados:
- Valores, ética, crenças, conhecimentos e entendimento dos riscos da organização.
- Alinhamento entre os comportamentos dos colaboradores e gestores em prol de um propósito de riscos comum.
- Devem ser definidas políticas e normas internas que garantam o direcionamento devido frente aos riscos e esclarecendo aos colaboradores quais atitudes devem ser tomadas para de acordo com as criticidades dos riscos.
- A governança deve dar o tom e reforçar a importância sobre o gerenciamento de riscos e cultura de riscos, bem como definir as responsabilidades de supervisão sobre eles.
- Deve haver definição clara de papéis, responsabilidades e limites claros sobre a integração do processo de gestão dos riscos corporativos no sistema de governança e de controle interno dentro da organização.
Na segunda etapa devem ser avaliados os processos de tomada de ações e decisões dentro do contexto de cada organização. As dimensões devem ser analisadas no formato circular, considerando:
- Avaliar a ética pessoal de cada colaborador envolvido na gestão dos riscos, identificando atitudes e comportamentos, bem como a predisposição pessoal ao risco, o que contribui para a postura ética.
- Analisar como as lideranças se comportam e tomam decisões baseadas em risco. Os recursos necessários precisam estar disponíveis, com clareza de direcionamento níveis de tolerância a riscos da organização.
- Comunicar antecipadamente as informações sobre riscos na organização, seja por políticas, declaração de apetite a riscos e normas internas, com transparência a respeito dos riscos críticos. Tais comunicações entre as partes envolvidas devem acontecer naturalmente.
- Reconhecer e descrever os riscos que afetam a organização, com uma abordagem de gestão de risco global e integrada e devem ser compreendidos pelos colaboradores na totalidade.
- Facilitar a melhoria contínua da organização, desenvolvendo estratégia e controles que melhorem a maturidade cultural, bem como os demais aspectos de riscos das organizações, através de treinamentos.
A cultura é considerada muitas vezes um aspecto “soft”, importante, mas difícil de gerenciar. Para que a cultura seja consistente em todos os níveis, é imprescindível envolver as pessoas, que são a base da cultura organizacional. É necessário engajar os funcionários em torno da visão, missão e valores da empresa. A consolidação da cultura depende das pessoas e elas precisam estar motivadas e ser incentivadas a adotar e partilhar o conjunto de crenças, valores e princípios desejados.
A cultura adequada e enraizada nas pessoas possibilita ao conselho, à diretoria e aos membros da liderança ter a confiança de que os funcionários farão a coisa certa em situações difíceis.
Esperamos que sua organização tenha uma cultura de negócios resiliente a riscos.
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Referências:
- COSO Enterprise Risk Management 2017
- Mario Sergio Cortella
- Riscos e cultura organizacional: PwC revela a estratégia de empresas de alta performance
- Fortalecer a cultura organizacional é fundamental para melhorar a experiência do cliente
- PwC – Qual o seu plano para dar vida à sua estratégia?
https://www.pwc.com.br/pt/pessoas-organizacao-e-mudanca/assets/plano-vida-estrategia-13e.pdf
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